在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的商業(yè)世界里，每一個(gè)大公司的成功都并非偶然。萬(wàn)字長(zhǎng)文起底讓馬云獲得成功的“政治體系”。

研究阿里巴巴成長(zhǎng)的案例，是一件很有意義的事。實(shí)際上，阿里巴巴并不是最早做電子商務(wù)的公司，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，其資本或資源與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也并不雄厚。阿里巴巴的獨(dú)特性在于，它的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構(gòu)建了它在電子商務(wù)領(lǐng)域的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對(duì)比過(guò)他和百度創(chuàng)始人李彥宏、騰訊創(chuàng)始人馬化騰的區(qū)別，他認(rèn)為，如果要把公司的技術(shù)水平再往前推進(jìn)5公里，李彥宏更強(qiáng);如果讓這個(gè)公司一下子再增加200個(gè)產(chǎn)品，馬化騰更強(qiáng);但是如果要讓每家公司增加2萬(wàn)人，這兩位都沒(méi)有自己牛。他說(shuō)：“人要是超過(guò)5、6個(gè)你可以自己管，要是超過(guò)500、5000，就要靠組織、靠文化”，而“我只對(duì)人感興趣”。

①團(tuán)隊(duì)組織是一家企業(yè)的肌體，而價(jià)值觀是一家企業(yè)的基因和血脈，它們決定了一個(gè)企業(yè)的性格、特質(zhì)和生命力，是決定一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)的內(nèi)在力量。

在阿里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，阿里巴巴通過(guò)頗具創(chuàng)新性的中西結(jié)合的管理體系，把員工組織在一起，并在此基礎(chǔ)上保持專注，形成統(tǒng)一方向。在這一過(guò)程中，阿里巴巴逐漸形成了一套屬于自己的價(jià)值觀和企業(yè)文化，作用于企業(yè)的肌體，并在發(fā)展的過(guò)程中得到貫徹與保持，阿里巴巴和馬云的前瞻性思維也是通過(guò)價(jià)值觀的落實(shí)在組織機(jī)構(gòu)中得到體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了組織形態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展的不斷創(chuàng)新。

      從18人到2萬(wàn)人：阿里巴巴帝國(guó)的成長(zhǎng)

      阿里巴巴的組織成長(zhǎng)，有幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可作為參照：一是初成立時(shí)的“十八羅漢”，如今這些人中有七個(gè)進(jìn)入了阿里巴巴的持股合伙人團(tuán)隊(duì);二是2003年“非典”時(shí)期，阿里巴巴分出了一個(gè)七個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)秘密開(kāi)發(fā)淘寶網(wǎng)，2003年5月淘寶上線，此后阿里巴巴迎來(lái)了快速發(fā)展期;三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模以每年數(shù)千人的速度增加，迅速成長(zhǎng)為一個(gè)20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴從港交所退市，實(shí)現(xiàn)私有化之后的幾年，阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模又進(jìn)入了緩慢增長(zhǎng)期，期間他們進(jìn)行了多次架構(gòu)調(diào)整和機(jī)構(gòu)變革，力圖創(chuàng)造出一種新的，適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織形態(tài)。

為了更好地分析歷年來(lái)阿里巴巴集團(tuán)的員工總數(shù)變化趨勢(shì)，我們選取了美國(guó)電子商務(wù)巨頭，也是阿里巴巴的主要對(duì)手之一eBay作為對(duì)照系。2013年，eBay的總交易額達(dá)到了2,120億美元，營(yíng)收160.8億美元，利潤(rùn)28.56億美元;而阿里巴巴的交易額為2,480億美元,營(yíng)收79.52億，凈利潤(rùn)35.61億美元。二者規(guī)模處于同一量級(jí)。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴雖然集團(tuán)人數(shù)增長(zhǎng)不多，但進(jìn)行了大量并購(gòu)和戰(zhàn)略投資，由于沒(méi)有公開(kāi)資料佐證，所以這些因并購(gòu)而新進(jìn)入阿里巴巴集團(tuán)的員工人數(shù)并未統(tǒng)計(jì)在內(nèi)。

阿里巴巴歷年員工人數(shù)變化：

阿里巴巴與eBay歷年員工人數(shù)對(duì)比

資料來(lái)源：兩公司歷年財(cái)報(bào)及公開(kāi)資料整理，其中2003年及2014年初數(shù)字為估算。

1999年創(chuàng)立之后的4、5年時(shí)間，是阿里巴巴組織體系和團(tuán)隊(duì)逐步成形的時(shí)期，阿里巴巴由18個(gè)人發(fā)展為數(shù)百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿里巴巴帶來(lái)了正規(guī)化的管理方式和先進(jìn)的管理理念。

      在阿里巴巴成立時(shí)18人的全體大會(huì)上，馬云說(shuō)了兩點(diǎn)：第一，誰(shuí)都不要向親戚朋友借錢;第二，誰(shuí)都別指望將來(lái)成功了憑資歷做高官，“你們只能做個(gè)‘連長(zhǎng)’、‘排長(zhǎng)’，‘團(tuán)級(jí)’以上干部得另請(qǐng)高明”。因?yàn)榘⒗锇桶鸵白鲆粋€(gè)八十年的企業(yè)，一個(gè)全球性的網(wǎng)站”。

      ②盡管目前回過(guò)頭來(lái)，當(dāng)初的18人中，除了他本人以外，已有兩人做到了總監(jiān)一級(jí)。但至少證明馬云從一開(kāi)始就是按照一個(gè)很大的格局去建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)。

      把問(wèn)題消滅在總監(jiān)層

      在組織不斷壯大的過(guò)程中，阿里巴巴強(qiáng)調(diào)“客戶第一，員工第二，股東第三”，這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務(wù)的原則。

      從職位上來(lái)說(shuō)，阿里巴巴組織的人才結(jié)構(gòu)，分為員工、Manager(管理者)、Director(總監(jiān))、VP(副總裁)、CEO等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的分工。

阿里巴巴的管理者(Manager)責(zé)任非常重，馬云在公開(kāi)場(chǎng)合講話，都是很溫和的，但對(duì)管理者會(huì)罵人，也會(huì)說(shuō)臟字，而且越往上會(huì)罵得更厲害，甚至拍桌子。他對(duì)管理者的要求是，阿里員工憑什么相信這個(gè)阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會(huì)讓所有管理者相信你的員工，相信他們的能力。員工為自己干，Manager為別人干。當(dāng)Manager之前要告訴他，昨天個(gè)人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路，你是不是承擔(dān)得起這個(gè)職責(zé)?員工的未來(lái)在哪里，三年以后干嘛，他需要什么樣的成長(zhǎng)，什么樣的機(jī)會(huì)?這些都是管理者的責(zé)任。阿里內(nèi)部有一種說(shuō)法：“三年才能成為阿里人”，到了三年了，他就應(yīng)該要被調(diào)動(dòng);不調(diào)動(dòng)，要給他另外的成長(zhǎng);五年阿里人，就必須帶新人了，這些都要靠Manager來(lái)落實(shí)。實(shí)際上每一次阿里員工主動(dòng)離職，對(duì)他的管理者都是一個(gè)非常大的考驗(yàn)，因?yàn)檫@個(gè)管理者會(huì)受到非常大的質(zhì)疑，來(lái)自于他的伙伴，以及人力資源部門，Manager首先是做人。

      Director的職責(zé)是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來(lái)做事情。這就像導(dǎo)演，需要整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才湊起來(lái)。如果一名Director不去協(xié)同，就是第一大失責(zé)。

      Director是中間的脊梁，今天阿里的總監(jiān)們，除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個(gè)公司橫向的任何資源，應(yīng)該知道誰(shuí)有、誰(shuí)沒(méi)有。

而對(duì)于副總裁來(lái)說(shuō)，就要關(guān)心在自己負(fù)責(zé)的這個(gè)領(lǐng)域里面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率?以前哪些問(wèn)題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求，永遠(yuǎn)專注客戶。

而到CEO這一層而，則要想辦法進(jìn)行組織文化建構(gòu)，做決策。在阿里巴巴的權(quán)責(zé)體系內(nèi)，Manager搞清事實(shí)，盡職做事，問(wèn)題到了Director消滅一層，到VP level再消滅一層。集團(tuán)要做的是一個(gè)決策，比如要不要進(jìn)入新市場(chǎng)。

夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力

其實(shí)，組織體系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團(tuán)隊(duì)與眾不同，并奠定了其后發(fā)展基礎(chǔ)的，是兩大要素：高遠(yuǎn)的目標(biāo)和極強(qiáng)的使命感。一家公司要想做大，不管由誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)，都會(huì)碰到協(xié)同的問(wèn)題、新老員工職責(zé)的問(wèn)題。是否能夠有效解決這些問(wèn)題，決定了這家公司的團(tuán)隊(duì)到底是一個(gè)組織還是一個(gè)“團(tuán)伙”。

即使是今天，中國(guó)不少企業(yè)也還是沒(méi)有組織意識(shí)，還停留在團(tuán)伙意識(shí)、個(gè)體戶思想。但是阿里巴巴和馬云從一開(kāi)始就把格局做得很大，這也是其能取得快速發(fā)展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會(huì)導(dǎo)致效率低、官僚主義。組織不能過(guò)硬，組織非常剛硬就是黑社會(huì);組織太松散，又會(huì)失去其意義。所以什么時(shí)候松，什么時(shí)候緊，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來(lái)，就是需要思考的問(wèn)題。而阿里巴巴的成功之處，就是找到了完善這個(gè)組織的一整套制度和文化，這使得人數(shù)越來(lái)越多的阿里巴巴有著遠(yuǎn)超多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的執(zhí)行力，變得更加強(qiáng)大。

另一方面，阿里巴巴在很早的時(shí)候就確立了企業(yè)的使命：“讓天下沒(méi)有難做的生意”，不但自馬云以下真正相信、反復(fù)強(qiáng)調(diào)，還始終堅(jiān)持到現(xiàn)在，這也是使阿里巴巴團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的動(dòng)力源之一。

要想形成組織，一定要有紀(jì)律，更重要的是一定要有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，組織必須靠共同的使命團(tuán)結(jié)起來(lái)。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時(shí)間內(nèi)做出犧牲，服從于團(tuán)隊(duì)的整體利益。馬云經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，每個(gè)阿里巴巴的員工一定要有夢(mèng)想。在阿里巴巴的建構(gòu)中，組織是由使命、機(jī)構(gòu)和一批有夢(mèng)想的人組成，這樣的結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單，卻很清楚。從而具有很強(qiáng)的凝聚力。

2000年，當(dāng)美國(guó)《商業(yè)周刊》的記者在杭州一個(gè)居民區(qū)住宅里找到阿里巴巴，看著里面黑壓壓坐著20多個(gè)人、地上還滿是床單時(shí)，曾經(jīng)非常吃驚，但也正是從這時(shí)起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮斗的名聲開(kāi)始被海內(nèi)外媒體所知。

“大道至簡(jiǎn)”，阿里巴巴是一家運(yùn)用使命、愿景、價(jià)值觀來(lái)帶領(lǐng)隊(duì)伍的公司，這也使其在起點(diǎn)上就有了更高的標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單

如果說(shuō)，夢(mèng)想是使一個(gè)團(tuán)隊(duì)區(qū)別于“團(tuán)伙”的靈魂，那么，不同的公司在如何保障團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想上，則體現(xiàn)出了高下之分。阿里巴巴的成功之處在于，它有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的文化來(lái)保證夢(mèng)想的落地。實(shí)際上，阿里巴巴的人把這種強(qiáng)勢(shì)文化稱為“阿里味兒”，意為只要靠嗅覺(jué)就能知道這個(gè)人是不是真正的阿里人。

馬云曾說(shuō)過(guò)：“阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進(jìn)去。這家公司發(fā)展到今天這個(gè)樣子，它的文化確實(shí)很強(qiáng)勢(shì)，不是文化來(lái)包容你，而是你去適應(yīng)這個(gè)文化，并且進(jìn)入這個(gè)文化以后去完善它，去豐富它?！?/span>

曾有分析者認(rèn)為阿里巴巴的文化不夠包容。據(jù)統(tǒng)計(jì)，阿里巴巴2007到2008兩年里，員工的“生存率”是67%，“糾結(jié)率”達(dá)60%。而據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》&I黑馬、黑馬營(yíng)了解，目前，阿里巴巴的工號(hào)是員工總數(shù)的兩倍以上，意味著歷史上超過(guò)一半以上的阿里員工都已經(jīng)離職了。但馬云則表示這樣“挺好”：“那是我們招人招錯(cuò)了，這些人本來(lái)就不應(yīng)該進(jìn)我們的公司，應(yīng)該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯(cuò)?！?/span>

據(jù)黑馬營(yíng)了解，阿里巴巴的強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)文化中，有來(lái)自四大方面的基因：第一是來(lái)源于杰克·韋爾奇等大師的西方管理理念，比如分析問(wèn)題的結(jié)果導(dǎo)向，構(gòu)成了阿里巴巴團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根基;其次是來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)的基因，如開(kāi)放，民主，合作等，決定了阿里巴巴的作風(fēng);第三是來(lái)源于我黨在革命過(guò)程中形成的組織經(jīng)驗(yàn)，政委體制是其代表，即培養(yǎng)干部、培養(yǎng)人才、建設(shè)文化的HR體系與思路;第四是道家的思想傳承，如太極理念，在駕馭整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒和狀態(tài)上起到了指導(dǎo)性的作用。

而在這些基因的基礎(chǔ)之上，阿里也形成了一些屬于自身的創(chuàng)造，其中影響力最大的是兩條：“因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”和“平凡人做非凡事”。

“因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”，這句話最早是支付寶的核心文化，也是支付寶這個(gè)產(chǎn)品的核心文化。這句話理解起來(lái)沒(méi)有什么難度，但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中，無(wú)論是管理公司、處理員工關(guān)系、業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，更多的時(shí)候遵循的是“因?yàn)楹?jiǎn)單所以信任”。日常管理中，人們都喜歡非常嚴(yán)密細(xì)致的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)化體系化的流程，喜歡信服那些規(guī)定得清清楚楚，明明白白，有具體條條框框的事情，但是對(duì)于不確定的，不夠了解的，復(fù)雜的事情，總是心存疑慮。而阿里巴巴卻強(qiáng)調(diào)因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單，他們的解釋是阿里開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)是沒(méi)有人做過(guò)的，我們不是因?yàn)槭裁炊嘈?，而只是因?yàn)橄嘈哦嘈?，相信不是一種態(tài)度，而是一種選擇。這就難怪有人說(shuō)阿里是一種“阿里教”。

這一點(diǎn)在文化落實(shí)的過(guò)程中其實(shí)非常重要。比如內(nèi)部管理，每年晉升只有那么幾個(gè)名額，為什么別人升職我不升?在阿里巴巴就要打消這一懷疑，要相信選擇，相信大家的摸索、探索、試錯(cuò)是有價(jià)值的，持續(xù)的付出一定會(huì)有應(yīng)有的收益。在阿里巴巴，每一個(gè)員工第一次入職的時(shí)候，會(huì)花一個(gè)月做脫產(chǎn)的培訓(xùn)——“百年阿里”。在培訓(xùn)中，會(huì)有老員工用自己的經(jīng)歷來(lái)證明這些東西不是虛的。阿里員工要相信客戶，盡管世上肯定會(huì)有行賄的，有假冒的，有鉆系統(tǒng)漏洞的，包括買家也有差評(píng)師，但要相信骯臟的，負(fù)面的東西一定是少數(shù)，要相信你的戰(zhàn)友和伙伴，只有信任才能換來(lái)信任。

另外，阿里巴巴特別強(qiáng)調(diào)平凡人做非凡事。相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強(qiáng)調(diào)對(duì)普通人，對(duì)平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑戰(zhàn)自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時(shí)候要制訂第二年的計(jì)劃和目標(biāo)，大家坐在一起討論明年的目標(biāo)，如果某員工說(shuō)能實(shí)現(xiàn)50%的提升，上級(jí)就會(huì)讓他想辦法實(shí)現(xiàn)60%，夢(mèng)想的指標(biāo)做到了以后獎(jiǎng)金也會(huì)非常豐厚。據(jù)了解，2012年雙11的成功就是在這種情況下催生出來(lái)的，讓這些平凡的人認(rèn)為我有能力，有潛力，在這個(gè)大平臺(tái)可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的傳統(tǒng)。

除了這兩條大原則外，還有幾個(gè)子文化深刻地體現(xiàn)了阿里的創(chuàng)業(yè)公司特征：武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記，比如每一個(gè)高管都有一個(gè)來(lái)自于武俠小說(shuō)的“花名”，會(huì)議室分別叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節(jié)是平凡的人只要勤練武功，愛(ài)學(xué)習(xí)，還有一點(diǎn)行俠仗義，就能成為大俠。另外淘寶的員工叫“小二”，也是來(lái)源于武俠文化，強(qiáng)調(diào)一種服務(wù)心態(tài)，而管理者的服務(wù)對(duì)象則變?yōu)閱T工。

螞蟻文化則講的是以小絆大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，則是換個(gè)視角想問(wèn)題，這個(gè)世界會(huì)很不一樣。淘寶所有新員工入職培訓(xùn)，有一項(xiàng)考察內(nèi)容，就是要看倒立有沒(méi)有練好。

對(duì)一家現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，講究科學(xué)，講究理性，講究效率，把勝利放在最重要的地位，一般是每個(gè)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都會(huì)貫徹的，但是平等、信任，尊重每一個(gè)人的感受，讓每一個(gè)人發(fā)揮更大作用——這些就不是每一個(gè)公司都能做到的了。阿里巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界，對(duì)很多創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)有很大借鑒意義。

六脈神劍：價(jià)值觀的考核、激勵(lì)與培訓(xùn)

按照政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展又反過(guò)來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。其中生產(chǎn)關(guān)系就是組織形態(tài)和文化價(jià)值觀。在阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，確保其文化落地的，是其價(jià)值觀的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵(lì)和培訓(xùn)系，保證價(jià)值觀的貫徹。馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果把使命作為我們的目的地，價(jià)值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程表，這些游戲規(guī)則，就是按照價(jià)值觀來(lái)制定的，否則我們就是一批烏合之眾。”

2001年的集團(tuán)戰(zhàn)略工作會(huì)議上，阿里巴巴將其價(jià)值觀體系概括為“六脈神劍”，作為“制度化”建設(shè)提出，使之成為一個(gè)可以訴諸文字的"基本法"。并在之后的發(fā)展過(guò)程中逐漸完善。

阿里巴巴價(jià)值觀的六脈神劍體系：

在“六脈神劍”當(dāng)中，最上面的是“客戶第一”，阿里的文化價(jià)值觀以客戶為中心，這也是核心判斷標(biāo)準(zhǔn)，與使命有關(guān)。據(jù)了解，在阿里，每年2月份會(huì)有2個(gè)星期左右的時(shí)間，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人跟馬云等人匯報(bào)，這一年干了什么，明年怎么干。馬云從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò)“你們賺多少錢”?從來(lái)問(wèn)的都是“誰(shuí)是你的客戶，你給客戶帶來(lái)什么價(jià)值，為什么別人不能給這個(gè)客戶帶來(lái)價(jià)值”，永遠(yuǎn)是這三個(gè)問(wèn)題。如果在給客戶帶來(lái)特別大價(jià)值但是短期內(nèi)賺不到錢，和給客戶帶來(lái)價(jià)值稍小但是在短期內(nèi)能賺很多錢之間，阿里巴巴永遠(yuǎn)選擇前者。

六脈神劍的第二層，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體與環(huán)境的關(guān)系——團(tuán)隊(duì)合作和擁抱變化。其實(shí)許多創(chuàng)業(yè)公司都強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)，但是阿里的特點(diǎn)就在于說(shuō)到做到。阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。團(tuán)隊(duì)合作在阿里已經(jīng)不再是老板要求的團(tuán)隊(duì)合作，而是人和人互相之間隨時(shí)隨地會(huì)互相觸發(fā)發(fā)生的一種團(tuán)隊(duì)合作。比如在淘寶團(tuán)隊(duì)中，有一種項(xiàng)目叫“水簾洞項(xiàng)目”。就是白天日常工作之外，幾個(gè)員工自己商量的項(xiàng)目，利用晚上開(kāi)始干。弄好了之后跟老板商量，給一些運(yùn)營(yíng)資源，做一些測(cè)試。阿里巴巴的很多創(chuàng)新就是這樣出來(lái)的。擁抱變化也是如此，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在于業(yè)務(wù)，而在于組織變得越來(lái)越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動(dòng)推進(jìn)變化。比如他們有一個(gè)轉(zhuǎn)崗機(jī)制，只要員工在本崗位干滿一年就可以轉(zhuǎn)崗，老板也不能阻攔。在2012年2月份，阿里曾經(jīng)做過(guò)一次大輪崗，20多個(gè)VP級(jí)的高管，在沒(méi)有提前通知的情況下一夜之間全部換崗，形成的組織架構(gòu)有一個(gè)說(shuō)法叫“七劍”，即七個(gè)集團(tuán)的子公司。但這一體系只運(yùn)行一年時(shí)間不到，在2013年初，阿里巴巴進(jìn)行了一次架構(gòu)調(diào)整，忽然變成25個(gè)事業(yè)部。做任何一次這樣子的調(diào)整，涉及到的員工都是上萬(wàn)。但是整個(gè)調(diào)整期基本上在一個(gè)月之內(nèi)全部完成。而業(yè)務(wù)的銜接，基本上只有兩個(gè)星期，通知到人，交接的時(shí)間只有一個(gè)星期。而阿里經(jīng)過(guò)好幾次的人事大變動(dòng)，基本上整個(gè)變動(dòng)完成不會(huì)超過(guò)一到兩個(gè)星期，全部要到崗，新到崗的人員，必須把所有的業(yè)務(wù)關(guān)系，匯報(bào)關(guān)系，戰(zhàn)略的制訂落實(shí)，最多只有一個(gè)星期交接，然后馬上進(jìn)入工作狀態(tài)。在執(zhí)行力這一塊，非常讓人驚訝。這個(gè)企業(yè)的效率是這么多年一直持續(xù)訓(xùn)練，持續(xù)細(xì)化的結(jié)果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠(chéng)信和敬業(yè)則是阿里巴巴對(duì)于員工行為方式的要求。其中誠(chéng)信要求誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對(duì)于誠(chéng)信的要求極為嚴(yán)格，任何員工收受賄賂或虛假報(bào)銷，哪怕只有幾十元，都會(huì)被開(kāi)除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂(lè)觀向上，永不放棄，喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化;始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì);不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。而敬業(yè)則強(qiáng)調(diào)專業(yè)執(zhí)著，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果。

在阿里巴巴看來(lái)，核心價(jià)值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創(chuàng)始人的東西繼承下來(lái)，化成職業(yè)經(jīng)理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習(xí)慣，變成血液的一部分。所謂核心價(jià)值觀的“六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關(guān)雇傭、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中，阿里巴巴都融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。而且，在定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練和公司活動(dòng)中還要強(qiáng)化這些內(nèi)容。在阿里巴巴，有一個(gè)全體員工都能夠自由發(fā)言的論壇，就叫“阿里味兒”，馬云經(jīng)常會(huì)在阿里味兒寫(xiě)一些東西，所有員工都可以在下面點(diǎn)評(píng)。阿里味兒唯一的原則，就是不能刪帖。阿里巴巴盡量營(yíng)造一種開(kāi)放簡(jiǎn)單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。

而且阿里巴巴也將價(jià)值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實(shí)到可承載、可量化評(píng)估，可以科學(xué)記錄評(píng)估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價(jià)值觀考核體系做入了KPI系統(tǒng)，在整個(gè)體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎(jiǎng)、整體公司評(píng)價(jià)，保證授予的期權(quán)掛鉤。阿里的文化與價(jià)值觀，看上去像一個(gè)抽象的東西，但是最后的落地，有一套最科學(xué)的方式來(lái)保證它的執(zhí)行。值得注意的是，阿里巴巴的這套考核體系是遞進(jìn)關(guān)系的，只有做到低級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，才能進(jìn)一步打分，而價(jià)值觀不合格的人，則基本在阿里不會(huì)再有發(fā)展前途。

價(jià)值觀考核內(nèi)容及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

考核說(shuō)明

① 員工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說(shuō)明具體的實(shí)例;

② 如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示;

③ 只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷;

④ 小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分;

⑤ 如果被評(píng)估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分(含)以上，經(jīng)理必須注明事由。

(3)考核周期及程序

① 每季度考評(píng)一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評(píng)分的50%;

② 員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià);

③ 部門主管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。

在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)而價(jià)值觀不合的人被稱為“野狗”，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)而價(jià)值觀較合標(biāo)準(zhǔn)的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，而“野狗”卻一定不能留下。

阿里巴巴的價(jià)值觀評(píng)價(jià)結(jié)果：

另一方面，阿里巴巴非常鼓勵(lì)員工進(jìn)行各種嘗試，盡管這會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)，但是阿里內(nèi)部也有一個(gè)信用機(jī)制，如果某個(gè)員工提的項(xiàng)目失敗了，他的信用分會(huì)被降低，這就保障了資源不會(huì)被無(wú)限浪費(fèi)。為了保證價(jià)值觀的落實(shí)，除了考核激勵(lì)和機(jī)制保障之外以外，阿里巴巴也非常重視培訓(xùn)。大約2005年開(kāi)始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓(xùn)體系，像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂"，還有"百年大計(jì)"、"百年誠(chéng)信"、 "百年阿里"，這里既有公司的發(fā)展理念、價(jià)值觀體系的培訓(xùn)，也有對(duì)工作技能方面的培訓(xùn)。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才;另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。